Controller: van qualifier naar business partner

De functie van de controller kent steeds meer uitdagingen. Kennis van het vakgebied alleen is dan ook niet meer genoeg. “Dat is alleen maar het begin, de qualifier om überhaupt aan tafel te komen bij het (top)management. Het speelveld wordt steeds breder”, aldus Harold Hassink, professor aan de Maastricht University.

Lang was het terrein van de controller het inrichten van de financiële informatiestroom in de onderneming, aldus Hassink. “Maar het vakgebied ontwikkelt zich in rap tempo van financial control naar business control. Dat betekent dat de controller steeds meer als business partner optreedt.” Iedere controller kan zich hierin ontwikkelen, aldus Hassink, maar moet die stap wél maken. “De controller die niet die kant op beweegt, mist de boot.”

Van financial control naar business control

Om goed aan te kunnen sluiten op de ontwikkeling van financial control naar business control, zijn drie zaken van belang waarop de controller zich moet focussen. Hassink: “Allereerst moet de controller kennis hebben van het vakgebied. Hij moet een breed palet aan vaktechnische thema’s beheersen, zoals strategieontwikkeling, management accounting & control, supply chain management, financial accounting, corporate finance, risk management, human resource management etc. Big data en daaruit voortvloeiend data analytics, horen daar ook bij. Dit staat nog relatief in de kinderschoenen, maar is bij uitstek een onderdeel waar de controller zich mee moet bemoeien. Dat hoort bij zijn natuurlijke rol: gegevens uit verschillende bronnen binnen en buiten de organisatie combineren om informatie voor besluitvorming te genereren. De controller heeft namelijk als een van de weinigen in de organisatie toegang tot al deze informatie en kan deze vanuit een managementperspectief duiden.”

Verder kijken dan alleen de cijfers

Broad business understanding is het tweede onderdeel dat de controller moet beheersen om een volwaardige strategische gesprekspartner te kunnen zijn, én in de toekomst te kunnen blijven voor het management. Hassink: “De controller moet weten wat er speelt in de eigen organisatie, daarvoor is bedrijfskundige kennis nodig. Hoe functioneren afdelingen als inkoop, sales, human resources, en productie en tegen welke problemen lopen zij aan? Daar moet de controller goed zicht op hebben. Daarnaast moet hij ook weten wat er verder in de bedrijfstak gebeurt, hoe de concurrenten het doen, wat de ontwikkelingen en innovaties in zijn branche zijn.”

Personal impact

Naast kennis en kunde is personal impact minstens zo belangrijk, aldus Hassink. “Dat is het derde onderdeel waar de controller niet zonder kan. Je kunt up-to-date zijn als het gaat om vaktechnische en bedrijfskundige kennis, maar als je niet over de professionele vaardigheden beschikt om het verschil te kunnen maken in een organisatie, heb je daar niet zoveel aan.”

Gevraagd naar die professionele vaardigheden, noemt Hassink een aantal zaken: “Weten wat de dynamiek in een team is, hoe de dynamiek werkt bij besluitvormingsprocessen, hoe onderhandelingen zich ontwikkelen, hoe je je overtuigingskracht kunt vergroten. Maar daar blijft het niet bij, de controller moet ook op een prettige, toegankelijke manier een goed onderbouwd verhaal kunnen houden. Zowel richting management als richting afdelingen. Kunnen communiceren op verschillende niveaus dus.”

De controller die deze drie onderdelen beheerst, heeft de toekomst, aldus Hassink. “Dan heb je als controller een stevig fundament kan hij de stap maken van qualifier naar business partner.”