Filosofie voor controllers, zes stappen in de socratische gespreksvoering (deel 2)
Filosofie voor controllersDeel 1 van het artikel Filosofie voor controllers beschrijft uitvoerig de principes van het socratisch gesprek:
- Wederzijds begrip tonen
- Focussen op de vraag
- Voortbouwen op overeenstemming en visie
Hoe zet je deze theorie om naar toepassing in je eigen praktijk? In je rol als gespreksleider volg je de zes stappen waaruit het socratische gesprek is opgebouwd:
1. Leg een uitgangsvraag voor aan de deelnemers
Een uitgangsvraag is een niet-empirische vraag waarop iedereen een standpunt kan innemen. De deelnemers hoeven niet meer informatie te verzamelen of verder onderzoek te doen om deze vraag te kunnen beantwoorden. In een socratisch gesprek is de vraag belangrijker dan het antwoord. Neem daarom een breed vraagstuk waarop meerdere interpretaties mogelijk zijn.
Een voorbeeld van een uitgangsvraag is: ‘Wat is de maatschappelijke verantwoordelijkheid van onze organisatie?’.
2. Onderzoek het standpunt van de deelnemers
Je neemt als gespreksleider zelf geen standpunt in, maar verzamelt informatie van de deelnemers. Je creëert verdieping in de vraag door steeds goed te luisteren, samen te vatten en een verdiepende vervolgvraag te stellen. De informatie die loskomt verzamel je op een flip-over.
3. Koppel een concrete casus aan de uitgangsvraag
Je vraagt hoe de deelnemers zelf tegen het vraagstuk zijn aangelopen in de praktijk. Een van de deelnemers legt een situatie voor waarbij hij een beslissing moest nemen dat raakvlakken had met het maatschappelijk bewustzijn van de organisatie. Hij heeft de uiteindelijke beslissing als een lastige overweging ervaren.
Bijvoorbeeld:
Als het een bank betreft, een vraagstuk rond het wel of niet verlenen van een krediet aan een bijna failliet bedrijf. Het bedrijf dat een paar honderd werknemers in dienst heeft, heeft het krediet nodig om te kunnen overleven.
4. Verduidelijk de casus
De overige deelnemers stellen vragen om de situatie te verduidelijken. Verdiepende details verhelderen de casus.
- Om hoeveel krediet ging het precies?
- Is het bedrijf al vaker in de problemen geweest?
5. Formuleer de onderzoeksvraag
De deelnemers formuleren de onderzoeksvraag vanuit de casus. Je vraagt als gespreksleider wat precies het verband is tussen de onderzoeksvraag en de casus. De deelnemers formuleren vragen die dit verband leggen.
Bijvoorbeeld:
Is het maatschappelijk verantwoord het krediet te weigeren en zo het failliet van de organisatie te veroorzaken?
6. Beantwoord de onderzoeksvraag met argumenten
Tot slot beantwoorden de deelnemers de onderzoeksvraag tijdens de argumentatiefase van het gesprek.
Het antwoord van de deelnemers gaat bijvoorbeeld over de afweging tussen het risico dat de bank loopt bij het verlenen van het krediet en de kans dat het bedrijf overleeft door het verstrekte krediet.
Je bent als gespreksleider verantwoordelijk voor de verdieping, door steeds goed te luisteren, samen te vatten en door te vragen.
Pas wel op voor drogredenen!
Drogredeneringen laten het gesprek stranden. Bijvoorbeeld als een argument gebaseerd is op een aanname. De deelnemer die een drogreden inbrengt, legt een niet bestaand causale verband. Waaruit vervolgens een foutief beredeneerde conclusie volgt. Een dergelijk onderbouwd gesprek is lastig weer terug in goede banen te leiden.
De functie van socratisch gespreksleider is daarom lastig. Maar bij goed uitvoeren loont het resultaat zeker de moeite.
Het resultaat?
Je zult merken dat door het regelmatig gebruik van deze methode, lastige vraagstukken openlijk bespreekbaar zijn. Belangrijke waarden als wederzijds begrip, streven naar consensus en willen leren van elkaar, zijn onderdeel van de organisatie.