De controller als regisseur van de dynamische informatievoorziening: Denken in data en dimensies (deel 2)

Hectische tijden vereisen een dynamische besturing. Door trends en ontwikkelingen continu te monitoren en responsscenario’s te maken, zijn medewerkers in staat direct te acteren. Dat klinkt mooi, maar vereist wel een dynamisch besturingssysteem. Hoe ontwikkel je als controller de informatiestructuur en hoe bepaal je welke bedrijfskenmerken in de bron moeten worden vastgelegd?

De informatiestructuur vormt het fundament van de informatievoorziening. De dimensies zijn de belangrijkste pijlers. Met dimensies worden bedrijfsperspectieven bedoeld. De meest voorkomende dimensies zijn regelgeving, interne organisatie, producten/diensten en markten.

De informatiestructuur zorgt ervoor dat via deze dimensies informatie beschikbaar komt over de bedrijfsvoering. De controller bepaalt met het businesscontrolmodel welke dimensies relevant zijn en welke mate van detail nodig is. De dimensie regelgeving is meestal goed verankerd in de huidige informatievoorziening. De belangrijkste uitdaging is dit te beperken tot de essentie, dat vereist een andere manier van denken. In het verleden was de lokale Chart of Account (CoA) leidend. Daarna werd gekeken hoe de details werden geconsolideerd. Tegenwoordig ligt de nadruk op een gemeenschappelijk taal voor alle bedrijfsactiviteiten, ongeacht waar ze worden uitgevoerd en door welk onderdeel. De eisen vanuit IFRS-perspectief zijn een goed startpunt.

Ze worden gecompleteerd met lokale managementbehoeften. Dit gaat meestal over omzet en kostprijs van de omzet. Het management wil een helder beeld hoe de resources worden ingezet, wat de impact is van de werkelijke bezetting ten opzichte van de planning, het verschil tussen budget en actuals en wat de impact is van koersverschillen. Per bedrijfsactiviteit wordt gekeken welke informatie essentieel is. Vervolgens wordt bepaald hoe de details inzichtelijk worden gemaakt in subadministraties en hoe dit wordt weergegeven in de ‘bedrijfs-P&L’ en welke rekeningen worden toegevoegd aan de ‘Global Chart of Accounts’ (GCoA).

Grootste gemene deler

In de praktijk blijkt dat elk bedrijfsonderdeel ernaar streeft zijn eigen accounts toe te voegen. Om dit proces beheersbaar te maken worden er vooraf ontwerpprincipes vastgesteld voor de GCoA. Elke toevoeging wordt hieraan getoetst. Voorbeelden van generieke ontwerpprincipes zijn in het kader weergeven.

Ontwerpprincipes GCoA

De GCoA voldoet zowel aan de ‘global GAAP’, lokale regelgeving en managementbehoeften uit de bedrijfsvoering.
Elke account in de GCoA is relevant voor meerdere Opco’s.
De GCoA biedt een standaardstructuur die kan worden uitgebreid met lokale accounts als lokaal meer details zijn vereist.
Elke lokale account die wordt toegevoegd wordt onderbouwd.
Het ontwerp en beheer van de GCoA en lokale accounts is centraal belegd en wordt geautoriseerd door de eigenaar van de GCoA.
Een lokaal CoA is vereist als lokale regelgeving een ‘law enforced CoA schedule’ vereist.

Verschillende waarderingsgrondslagen

Bij de meeste internationale organisaties bestaan er verschillen tussen corporate accounting standards, lokale accounting standaarden en fiscale regelgeving. Verschillen in rubricering en detaillering zijn relatief gemakkelijk te automatiseren. Het automatiseren van waarderingsverschillen is complexer, aangezien het systeem verschillende gegevens moet registreren en combineren om een waarde te berekenen en deze in de journaalpost te verwerken. De verschillen in regelgeving moeten zowel vanuit administratief als vanuit systeem perspectief bekeken worden om de impact te bepalen en te besluiten hoe ermee wordt omgegaan.

Door voor alle verschillen vijf vragen te beantwoorden wordt bepaald wat de vervolgstap is en de consequentie voor de inrichting van het geautomatiseerde systeem. Zo wordt stap voor stap de impact afgepeld.

Er kunnen verschillen bestaan tussen de huidige lokale waarderingsgrondslagen en die van de groep die niet nodig zijn. Soms biedt de lokale regelgeving namelijk de mogelijkheid om IFRS te volgen. Daarnaast kan de lokale regelgeving verschillende alternatieven bieden waarvan er één wel aansluit op IFRS van de groep. Voor deze verschillen volstaat het om de lokale waarderingsgrondslagen die nu worden toegepast te veranderen. Daarnaast kan het zijn dat het verschil niet materieel is. Deze verschillen worden beoordeeld in overleg met de externe account. De uitkomst wordt formeel vastgelegd, waarmee toestemming kan worden gegeven om deze verschillen niet te registreren.

Soms is het niet mogelijk om de verschillen geautomatiseerd vast te leggen. Het kan zijn dat de benodigde gegevens niet in de administratie zijn vastgelegd. Een voorbeeld hiervan zijn gebeurtenissen na balansdatum. Deze gebeurtenissen zijn geen onderdeel van de reguliere bedrijfsadministratie maar kunnen wel degelijk grote invloed hebben op de waardering. Het kan ook zijn dat een waardering gebaseerd is op ‘professional judgement’ wat voorkomt bij ‘impairments’. Dit is complex en kan moeilijk of niet worden geautomatiseerd.

Administratieve medewerkers willen meestal zoveel mogelijk laten automatiseren op transactieniveau. Dat lijkt gemakkelijk. De controller zal zich af moeten vragen of automatiseren op transactieniveau wel zinvol is. Criteria hiervoor zijn:

frequentie en complexiteit: als het gaat om een beperkt aantal bijzondere transacties, kan er voor worden gekozen deze manueel te boeken. Voorbeelden hiervan zijn het verwerken van transacties in het kader van acquisities, goodwill en reorganisatievoorzieningen;
inspanning: het geautomatiseerd registreren van complexe waarderingsverschillen op transactieniveau vergt een investering, waarna het boeken zelf geen tijd meer kost. Een manuele boeking zelf kost weliswaar niet zoveel tijd, maar komt wel steeds terug;
risico inschatting: het risico van manuele boekingen en de benodigde controlemaatregelen moeten het risico reduceren tot een acceptabel niveau.

Als het geautomatiseerd verwerken van GAAP-verschillen op transactieniveau niet mogelijk is, of niet zinvol lijkt, wordt gekeken naar alternatieve vormen van registraties. Voorbeelden hiervan zijn:

vaste-activamodule: waarin naast de waardering op transactie niveau een andere waardering kan worden wordt verwerkt en verschillende afschrijvingssystematieken kunnen worden bijgehouden;
consolidatiesysteem: waarin bijvoorbeeld de verschillende waarderings- en consolidatieregels voor deelnemingen, joint ventures en associates kunnen worden geregistreerd;
rapportagesysteem: dat voorziet in verschillende rubriceringen voor de verschillende jaarrekeningen;
operationele systeem: voor het registreren van brongegevens die worden gebruikt voor de alternatieve waardering, bijvoorbeeld voor hedge accounting.

Het gaat erom steeds een goede afweging te maken vanuit accounting én systeem perspectief. Simpele vuistregels zijn: automatiseer wat gemakkelijk te automatiseren is én automatiseer verschillen voor het primaire proces op transactienivea. Verschillende waarderingen voor onderhanden werk zal een bouwonderneming normaliter op transactieniveau automatiseren. Een financiële instelling zal dat ook doen voor zijn derivaten. De bouwonderneming die voor één buitenlands contract zijn valutarisico´s hedged, zal de verschillen niet op transactieniveau hoeven bij te houden als dat niet gemakkelijk te automatiseren is.

Interne organisatie

De dimensie interne organisatie is vaak verankerd in de huidige rapportagestructuur. De managers hebben informatie nodig over de resultaten van de regio’s, divisies, afdelingen waarvoor zij verantwoordelijk zijn. Elke manager heeft zijn eigen behoeften, die vaak via Excel-rapportages door de controllers worden bevredigd. De huidige rapportages bevatten details die niet (meer) gebruikt worden, maar wel extra administratieve handelingen vergen en het systeem complexer maken, zeker als dit op transactieniveau wordt vastgelegd. De controller bepaalt daarom eerst top down aan de hand van het businesscontrolmodel hoe een organisatieonderdeel bijdraagt aan het succes van de organisatie, wat door hen beïnvloedbaar is en waar zij op af worden gerekend.

Sales en marketing zal bijvoorbeeld worden beoordeeld op de omzet en de winstgevendheid daarvan. Operations is verantwoordelijk voor de kosten, de efficiency en prijsverschillen. Vervolgens bepaalt de controller de logische samenhang van de verschillende organisatie onderdelen aan de hand van de hiërarchie: welke afdelingen vormen de business units, welke landen vormen regio’s en welke service lines vormen business lines en uiteindelijk de divisies. Op zich is dit een hele logische exercitie. In de praktijk zal blijken dat de interne organisatie zich organisch heeft ontwikkeld en dat een rationalisatie nodig is.

Producten/diensten

Voor het concretiseren van de dimensie producten/diensten en markten zal de controller een grotere inspanning moeten leveren. Er zullen wel rapportages beschikbaar zijn die (op ad hoc) basis deze informatie leveren, maar het is meestal nog niet strak doorgevoerd in de reguliere rapportagestructuur.

Belangrijke uitdaging voor de producten/diensten is het bepalen van het detailniveau waarop deze worden geregistreerd in het systeem en waar. De subadministraties registreren die op het niveau van een individueel item. Als je iets in voorraad hebt moet je immers precies weten welk item het is en waar het ligt. Op managementniveau kan het voldoende zijn de waarde en winstgevendheid per producttype te weten. De controller maakt duidelijk welke informatie op welke uitvoerings- en managementlaag nodig is. Dit omvat de mate van detail, waar dit in het systeem wordt vastgelegd en hoe van het hoogste niveau kan worden doorgedrild tot de ´essentiële details´.

Marktperspectief

De marktsegmenten kunnen worden bepaald aan de hand van de klant. Deze zal in een bepaald segment actief zijn. De facturatie wordt gebruikt om de omzet per klant en zo per marktsegment te bepalen. Door de koppeling te maken met de verkochte producten/diensten kan ook de winstgevendheid worden bepaald. Vanuit systeemperspectief is dit goed te regelen. Uitdaging ligt hier meer in het organisatorische vlak. Het vereist strak datamanagement, waarbij de medewerkers dezelfde klantgegevens (en marktsegmenten) gebruiken, ongeacht de locatie en het organisatieonderdeel dat de producten/diensten levert.

Fundamentele impact

Zoals aangegeven zijn de dimensies de pijlers van de informatiestructuur. Nieuwe inzichten kunnen altijd leiden tot nieuwe accounts in een dimensie. Dat is geen probleem, maar het toevoegen van een dimensie kan een fundamentele impact hebben op de inrichting van het systeem. Het is dus cruciaal dat de controller de tijd neemt om een goed doordacht ontwerp van de dimensies te ontwikkelen. Het vormt de basis voor de ´responsibility accounting´ en het registeren van de financiële consequenties van bedrijfsgebeurtenissen. In cm: 9 kunt u in een vervolgartikel lezen hoe de controller dit aanpakt.

Lees ook:

Op donderdag 12 april 2018 spreekt Fred Conijn, managing consultant bij PA Consulting, op het NIVE Controllerscongres. In zijn keuzesessie ‘Aan de slag met een dynamisch besturingssysteem’ vertelt hij u graag meer over wat u kunt doen om informatievoorziening te dynamiseren. In aanloop naar het congres zullen wij een aantal van zijn artikelen publiceren om u kennis te laten maken met een dynamisch besturingssysteem. Hierbij zijn tweede artikel.

Ik wil groeien in

Ik ben op zoek naar