De controller als regisseur van de dynamische informatievoorziening: De registratie van kosten en opbrengsten (deel 3)

Standaardboekingen voor crediteuren, debiteuren en de geldstromen worden uitstekend ondersteund door standaardsoftware. Voor bedrijfsspecifieke aspecten is dat niet (altijd) het geval. U zult moeten aangeven wat er vastgelegd moet worden in de vorm van bedrijfsgebeurtenissen met financiële consequenties. Zo maakt u duidelijk wat er moet worden geboekt en wanneer.

Volgens de softwareleverancier kunnen de journaalposten wel worden gemaakt als de processen zijn ingericht. Als u dit doet, komt u van een koude kermis thuis. Tijdsdruk dwingt u snel iets in elkaar te zetten. En bij het testen of na de roll-out wordt u met de consequenties geconfronteerd. Bepaal daarom vooraf wat de financiële consequenties zijn van bedrijfsspecifieke gebeurtenissen en hoe de journaalposten eruit moeten zien, om de belangrijkste kenmerken op transactieniveau vast te leggen. Zowel voor ‘regulatory accounting’, als voor ‘responsibility accounting’, inclusief de interne allocatie van kosten en opbrengsten. Als controller weet u dat dit tijd en betrokkenheid van het management vereist.

Bedrijfsgebeurtenissen met financiële consequenties

Het overzicht van bedrijfsgebeurtenissen met financiële consequenties toont de scope. Voor de primaire processen uit het businessactiviteitenmodel (BAM) stelt de controller vast in hoeverre deze onderscheidend zijn voor de registratie. Voor verkoop nieuw zal de trigger en waardering anders zijn dan bij inruil. Ze worden daarom opgenomen in het overzicht als aparte gebeurtenissen. Voor externe projecten kan de aard van de dienst heel verschillend zijn, maar als het waarderen van het onderhanden werk op dezelfde wijze gebeurt, kan het als één gebeurtenis worden behandeld. Het overzicht maakt de scope helder. Een simpel voorbeeld is het doen van een bestelling. Registreer je dit als verplichting met als tegenboeking de nog te ontvangen goederen, of registreer je de lopende bestellingen extracomptabel in de inkoopadministratie.

Triggers voor boekingen

De trigger voor een gebeurtenis maakt expliciet wanneer er iets moet worden geboekt. Per gebeurtenis bepaalt de controller op basis van de accounting principles (cost en revenue recognition en matching principles) wat het moment is dat er een boeking plaats moet vinden. Hij maakt dit expliciet door dit te koppelen aan een fysiek waarneembaar moment in het bedrijfsproces. Bijvoorbeeld na het goedkeuren en tellen van de bestelde goederen, moet de verplichting worden geboekt. Deze melding in het systeem door de magazijnmeester is de basis voor de boeking. De controller zal ook duidelijkheid willen over de vervolgstappen bij afwijkingen zoals een mismatch tussen bestelling en ontvangst. Wordt de hele zending teruggestuurd of wordt hij geaccepteerd en de goederen in het magazijn opgeslagen? Het moet immers worden geboekt. Voor alle processtappen die de administratie raken vraagt hij duidelijkheid. Zo heeft hij niet alleen invloed op de inrichting van het systeem, maar ook op het ontwerp van de processen.

De waardering bepaalt het bedrag

Het accounting manual maakt duidelijk hoe een bedrijfsgebeurtenis gewaardeerd moet worden. Door dit te vermenigvuldigen met de hoeveelheden kan er een bedrag aan de bedrijfsgebeurtenis worden gekoppeld en geboekt. Dit is een leidraad voor de inrichting van het systeem. Als het om nominale bedragen gaat, zoals bijvoorbeeld het bedrag van de inkoopfactuur, is dit eenvoudig. Als de ‘landed costs’, zoals transportkosten, invoerrechten en dergelijke toegerekend moeten worden aan het equipment item dat is gekocht, wordt het al complexer. Bij de inrichting van het systeem zal hiermee rekening moeten worden gehouden. Voor alle bedrijfsgebeurtenissen beschrijft de controller de journaalpost. Dit omvat niet alleen de boeking in het grootboek. Het omvat ook de accounts voor de andere dimensies zoals ‘producten/diensten’, ‘marktsegmenten’ en ‘regio’s’ voor bijvoorbeeld de opbrengsten en de kosten van de omzet.

Cruciaal

Een goede vastlegging van de financiële consequenties van bedrijfsgebeurtenissen is cruciaal. Het zijn dé requirements voor de inrichting van de financiële administratie. Bij het testen stelt de controller vast dat het systeem de juiste gegevens registreert en boekt en dus werkt zoals vastgelegd is in de requirements. Deze vastlegging wordt later ook gebruikt bij het trainen en als werkinstructies voor de financiële medewerkers.

Management accounting maakt de verantwoordelijkheden expliciet

Het systeem moet ook de interne accountingflows voor managementdoeleinden ondersteunen. Dit omvat het toerekenen van opbrengsten en kosten naar profit-, revenue, investment- en costcenters, de overhead allocation en de methodiek voor het berekenen van tarieven en richtlijnen voor doorbelastingen tussen opco’s.

Standaardisatie van de interne accountingflows zorgt voor transparantie bij het meten van de resultaten van de bedrijfsactiviteiten en de organisatieonderdelen die daarvoor verantwoordelijk zijn (de opco’s en de afdelingen). Door het standaardiseren van de tarieven wordt het mogelijk appels met appels te vergelijken en worden discussies over interne doorbelastingen zoveel mogelijk voorkomen.

Allocatieprincipes worden geautoriseerd door de board

De eerste stap is het bepalen en laten autoriseren van de ‘principes van de interne opbrengsten en kostenallocatie’ op boardniveau. De board heeft belang bij transparantie en zo wordt voorkomen dat de controller de strijd aan moet gaan met het management op divisie- en opco-niveau. Een sprekend praktijkvoorbeeld voor een organisatie die projecten voor klanten uitvoert is dat de winstgevendheid in de projecten tot uitdrukking moet komen. Dat lijkt heel logisch. In het verleden hanteerden de resourcemanagers echter opslagen in hun tarieven voor de inzet van medewerkers omdat zij wilden aantonen dat zij bijdroegen aan de winst. Het risico van deze winstopslagen was dat de organisatie de projecten verloor aan concurrenten.

Het ‘bedrijfsactiviteitenmodel’ en het ‘performance model’ tonen hoe bedrijfsactiviteiten bijdragen aan het succes van de organisatie. De controller zorgt ervoor dat de ‘responsibility accounting’ hierop aansluit. In het voorbeeld van de projectorganisatie, wordt business development beoordeeld op het verschil tussen de opbrengsten en het project budget. De projectmanager wordt beoordeeld op het verschil tussen het projectbudget en de ‘actuals’, de resourcemanager op de productiviteit van zijn medewerkers en het management op het verschil tussen de gebudgetteerde overheadkosten en de werkelijke kosten. Zo richt het middenkader zich op de activiteiten die ze kunnen beïnvloeden en worden ze daarop ook beoordeeld.

Overheadallocatie ligt gevoelig

Het alloceren van overhead is een verhaal apart. Deze interne allocatie draagt niet direct bij aan het generen van meer geld, maar is intern wel een gevoelig onderwerp. Er bestaat bovendien een breed scala aan mogelijkheden waarop dit kan gebeuren. In Nederland bestaan er bijvoorbeeld grote verschillen tussen de grote financiële instellingen in de doorbelastingssystematiek van de IT-kosten. Dit varieert van alle diensten afzonderlijk heel gedetailleerd doorbelasten tot helemaal niets doorbelasten. Er is er zelfs één bank die werkt met een ‘bill of materials’ waarbij alle IT-diensten worden gerelateerd aan de diensten voor de klanten van de bank. Zo kan de toegevoegde waarde vanuit klantperspectief worden gerelateerd aan de extra kosten die dat met zich meebrengt. Naast de diversiteit van methoden bestaat er een ‘verwachtingskloof’ tussen het management en de controller. Het management heeft vaak een duidelijke visie hoe ze willen sturen, maar niet hoe dit verankerd moet worden in de administratie. Dit is het werk van de controller. Soms schiet de controller door en maakt hij een gedetailleerde arbeidsintensieve doorbelastingssystematiek van alle kosten omdat hij denkt dat het management dat wil. Een mooi praktijkvoorbeeld is de doorbelasting van huisvestingskosten.

Voorbeeld doorbelasting huisvestingskosten
Het management wilde dat deze werden toegerekend aan de afdelingen omdat het een grote kostenpost was en het gebruik per afdeling significant verschilde. De oplossing die de controller bedacht was alle afschrijvingen, huurnota’s, kosten van facilitair management en andere kosten voor onderhoud, energie en dergelijke toe te rekenen aan de 14 cost centers. Zodat precies duidelijk werd wie de kosten veroorzaakte. Dat de uitsplitsing subjectief was en het niet echt bijdroeg aan transparantie werd daarbij over het hoofd gezien. Nog even afgezien van het extra werk dat het betekende. Toen het management erom werd gevraagd bleek dat zij het voldoende vonden als de kosten werden toegerekend op basis van de gebudgetteerde kosten en de vierkante meters die een afdeling gebruikte. Deze oplossing werd gerealiseerd door middel van een geautomatiseerde maandelijkse journaalpost.

De uitdaging voor de controller is een balans te vinden tussen accuratesse en complexiteit. Hij maakt een afweging tussen de extra inspanning die het vergt en de mate waarin het gedrag wordt beïnvloedt. De controller maakt vervolgens een voorstel dat onderbouwd is met cijfers uit de praktijk, waardoor het management een weloverwogen besluit kan nemen.

Standaard methodologie voor de berekening van tarieven

Als de allocatie van de overhead helder is kan een voorstel worden gemaakt voor de methodologie voor de berekening van de tarieven. Dat de tarieven verschillen per regio, omdat de omstandigheden verschillen, is geen probleem. Zolang de componenten maar hetzelfde zijn.

De chart of account is een goed hulpmiddel om de kostenallocatie te standaardiseren. Uit de kostenallocatiemethode blijkt hoe directe kosten en overhead toegerekend worden aan diensten, producten en afdelingen. Maar probeer eens een sluitende definitie te maken van overheadkosten. De kosten van een financiële afdeling lijken al snel op overheadkosten. Als er tijd wordt besteed aan het maken van facturen of het incasseren van bepaalde vorderingen kan je deze activiteiten wel degelijk toerekenen aan specifieke klanten, producten en diensten. Kortom, op afdelingsniveau lijkt het overhead, terwijl het op activiteitenniveau directe kosten lijken.

Dergelijke theoretische discussies worden voorkomen door in de allocatiemethodiek gewoon aan te geven welke accounts in the chart of account meegenomen worden als directe kosten en welke als overhead. Bij het bepalen van de calculatiemethodiek wordt rekening gehouden met het gewenste gedrag. In de calculatie van het uurtarief voor equipment is er bijvoorbeeld bewust voor gekozen het volledige afschrijvingsbedrag mee te nemen, ongeacht of het item al volledig was afgeschreven of niet. In het verleden wilden projectmanagers equipment inzetten dat al was afgeschreven, omdat de projectkosten drukte.

Maak een ècht accounting manual

De boekingsgangen van bedrijfsgebeurtenissen met financiële consequenties en voor responsibility accounting worden vastgelegd in het ‘accounting manual’. Veel organisaties noemen hun ‘accounting en reporting policies’ accounting manual. Maar journaalposten en hoe de grootboekrekeningen worden gebruikt, staat er vaak niet in. Dit geldt ook voor de calculatiemethodiek voor bijvoorbeeld tarieven en de interne kostenallocatie. Elke lokale medewerker zal dit dus naar eer en geweten zelf moeten interpreteren. Door deze informatie te verwerken in een echt accounting manual en dit via het intranet beschikbaar te stellen voorkomt u dat zij steeds zelf het wiel uit moeten vinden. Door de intranettoepassing en het centraal beleggen van het beheer wordt er ook voor gezorgd dat het niet alleen wordt gebruikt bij de roll-out van het systeem, maar ook in de dagelijkse praktijk.

Lees ook:

Op donderdag 12 april 2018 spreekt Fred Conijn, managing consultant bij PA Consulting, op het NIVE Controllerscongres. In zijn keuzesessie ‘Aan de slag met een dynamisch besturingssysteem’ vertelt hij u graag meer over wat u kunt doen om informatievoorziening te dynamiseren. In aanloop naar het congres zullen wij een aantal van zijn artikelen publiceren om u kennis te laten maken met een dynamisch besturingssysteem. Hierbij zijn derde artikel.

Ik wil groeien in

Ik ben op zoek naar