De 15 financiële vragen die elke toezichthouder over de Covid-19 crisis moet stellen aan het bestuur

Geschreven door Hans Wiebes

In crisissituaties als nu met Covid-19 verandert de rol van toezichthouder; de informatievoorziening aan de raad van toezicht/ raad van commissarissen wordt deels anders van karakter. De controller van de organisatie speelt hier een belangrijke rol bij. Dit artikel gaat vooral in op die veranderde rol, ook al is die hopelijk maar tijdelijk.

Als toezichthouder ben je verantwoordelijk en aansprakelijk voor de organisatie waar je in de RvT/ RvC zit en daarnaast geef je ook adviezen.  Compliance met nieuwe wet- en regelgeving en de implementatie daarvan vraagt om goed toezicht. Het bestuur is de eerstverantwoordelijke, de toezichthouder houdt toezicht op die taak. In tijden van crisis is dat anders. Dan staat iedereen in de frontlinie. De kennis en ervaring van individuele toezichthouders zijn nu van eminent belang ter ondersteuning en versterking van het bestuur. Toezichthouders en bestuur kruipen, met respect voor ieders rol, dichter naar elkaar toe. Toegespitste informatievoorziening is daarbij erg belangrijk en hier kan de controller op inspelen.

De rol van de toezichthouder en de informatie vanuit de controller

De vijftien vragen en vier acties die hieronder worden schetsen zijn fundamenteel om “het schip op koers te houden” in de roerige Covid-19 tijd (het “Tijdelijk Abnormaal”).

Vijftien vragen

Vijftien financieel getinte vragen die de toezichthouder in ieder geval nu zou moeten stellen:

1. Welk deel van de jaarbegroting kan niet worden gerealiseerd, en waarom niet?
2. Hoe groot is de terugval in de EBITDA?
3. Bij welke EBITDA-verklarende posten was de invloed het grootst?
4. Kan deze EBITDA dit jaar nog herstellen en zo ja, hoeveel?
5. Welke zijn de veranderingen in de kostenstructuur (vaste versus variabele kosten)?
6. Wat is de invloed van Covid-19 op de verwachte cashflow in dit jaar?
7. Is er een verandering opgetreden in de financiële risico’s (rente-, valuta- en debiteurenrisico’s) van de onderneming?
8. Welke maatregelen neemt het bestuur om deze risico’s te verlagen?
9. Welke maatregelen neemt het bestuur om de cashflow te verbeteren en voor hoe lang?
10. Moet er extra geld worden geleend en hoe denkt het bestuur dit te doen?
11. Welke investeringsprojecten moeten er worden uitgesteld en wat betekent dit voor toekomstige waardecreatie?
12. Is het bestuur op de hoogte van overheidsmaatregelen als continuiteïtsbijdrage, NOW, TOGS en staatsgaranties op leningen?
13. Hoe zullen eventuele aandeelhouders reageren op het niet uitkeren van dividend?
14. Is het bestuur bereid om tijdelijk salaris in te leveren en af te zien van bonussen?
15. Hoe monitoren we de doorlopende niet-financiële risico’s?

Acties en wijsheden

• Handel op basis van feiten. Het is voor zowel bestuur als de toezichthouder van belang om te werken op basis van feiten. Maak aan de hand hiervan de best mogelijke plannen.
• De druk op het bestuur is hoog, wees redelijk met de vraag om informatie. Maak zoveel mogelijk gebruik van bestaande informatie en overvraag het bestuur niet. Een optie kan zijn om alleen de voorzitter van de raad van toezicht rechtstreeks met de bestuursvoorzitter te laten communiceren om in de informatiebehoefte te voorzien en doelgerichte ondersteuning te bieden.
• Monitor actief de huidige ontwikkelingen, veranderingen en invloed daarvan maar houd de blik vooral ook gericht op de lange termijn.
• Evalueer na afloop van Covid-19. Hoe werd de organisatie getroffen, hoe kan de invloed geminimaliseerd. Als degenen die verantwoordelijk zijn voor governance (de toezichthouders) zich goed kwijten van hun taak, is er een stevige basis om een goede vertrouwensband met stakeholders (personeel, financiers, klanten) op te bouwen.
• Het is niet goed om er als toezichthouder al te zwaar of te eisend bovenop te zitten. Uiteindelijk moeten bestuurder, meer specifiek de controller en de overige medewerkers van de organisatie het werk in deze bijzondere tijden doen. Toch is het van groot belang om als RvT goed zicht te hebben op de vraag hoe effectief de maatregelen zijn.
• Let op de kwetsbaarheid van de organisatie. Heeft je bestuurder een vervanger, voor het geval hij/zij zelf ziek wordt? Werken teams binnen de organisatie fysiek gescheiden zonder kans op besmetting over en weer?
• Loop de bestuurder en zijn mensen niet voor hun voeten door allerlei extra werkzaamheden en detailinformatie van hen te vragen. Zorg dat je aangesloten bent op de informatiestroom die de bestuurder aan zijn mensen geeft. Een korte digitale lijn via Skype, WhatsApp etc. en je wordt direct ingelicht bij bijzondere gevallen. Hou je eigen communicatie beperkt en steun je bestuurder en zijn mensen.

Analyseer ook de invloed van de Covid-19 crisis op lange termijn

Het is voor de hand liggend en verleidelijk om zich slechts op de korte termijn te concentreren omdat de crisis op korte termijn verstrekkende gevolgen voor de organisatie kan hebben en veel ad hoc aandacht van alle betrokkenen vraagt (in het verleden overwon de mensheid altijd gezondheidscrises, vandaar het “Tijdelijk Abnormaal”). Toch vraagt de crisis ook om een analyse van de invloed op langere termijn en een daarbij behorende visie.