Waarom volgen financials communicatietraining?

Waarom volgen financials communicatietraining?

Hoe help je als financieel professional je collega’s, je directie, je organisatie betere beslissingen te nemen? Hoe zorg je dat mensen in je organisatie de betekenis van cijfers ook snappen en de gevolgen ervan doorgronden? ‘Als je beter weet hoe communicatie werkt, merk je dat mensen vaker ‘ja’ tegen je zeggen.’ Een interview met Freerk Teunissen – communicatietrainer bij NIVE Opleidingen.

Waarom volgen financials communicatietraining?

‘Het lijkt zo eenvoudig. Zelfs uit gezegdes spreekt dat cijfers betrouwbaar zijn. ‘Meten is weten’, ‘cijfers liegen niet’ en ‘dat is zo zeker als twee maal vier’. Cijfers lijken voor zich te spreken. Wat de vraag ook is, wat het voorstel ook is. Als een ceo, een raad van bestuur of een directie bijvoorbeeld vraagt wat de financiële gevolgen zijn van een investering, dan zetten financials de cijfers op een rij en dan spreken die cijfers voor zich.

Maar zo eenvoudig is het niet. Als financial heb je een zogeheten informatievoorsprong. De mensen met wie je te maken hebt hebben een informatieachterstand. En als mensen een informatieachterstand hebben, of zelfs alleen maar ervaren, dan gedragen ze zich anders. Het is handig als je weet hoe dat werkt.’

Hoe werkt dat?

‘Wetenschappelijk onderzoek van Sheena Iyengar uit 2010 toont aan dat ceo’s gemiddeld 135 bedrijfsbeslissingen per dag nemen. Bij dat aantal krijg je te maken met een informatieachterstand. En dan reageert het menselijk brein soms met onlogische copingstrategieën.

Als ik mag, geef ik je eerst een voorbeeld van een informatieachterstand. Stel je hebt een dakdekkersbedrijf uitgenodigd. Je huis heeft nieuwe dakpannen nodig en je maakt meteen van de gelegenheid gebruik het dak beter te isoleren. Dat spaart niet alleen stookkosten. Er is nog een reden. De gemeente heeft laten weten dat de wijk waarin je woont over 10 jaar van het aardgas afgaat. Dan helpt betere isolatie.

De dakdekker heeft twee folies meegenomen. Hij legt ze voor je op de keukentafel. Hij licht toe waarom hij folie nummer 2 adviseert. Welke toelichting van de dakdekker heeft je voorkeur? Ik geef je twee keuzes.

Toelichting A van de dakdekker:

‘We adviseren folie 2. Die heeft een rd-waarde van 6,5. Dat is voldoende als je op termijn je huis aardgasvrij wilt verwarmen. Folie 1 heeft een rd-waarde van 1,1. Dat is te weinig.

Toelichting B van de dakdekker:

‘We adviseren folie 2. Milieucentraal raadt deze folie ook aan. Zeker als je op termijn overweegt je huis zonder aardgas te verwarmen. De gemeente Hilversum verplicht deze folie voor alle nieuwbouwhuizen en hij wordt het meest gebruikt in Nederland bij dakisolatie.’

Wat heeft je voorkeur? Versie A of versie B?’

Ik zou wel een combinatie van A en B willen

‘Ja. Dan kies je voor optie C. Die luidt ongeveer als volgt:

‘We adviseren folie 2. Milieucentraal raadt deze folie ook aan. Zeker als je op termijn overweegt je huis zonder aardgas te verwarmen. De gemeente Hilversum verplicht deze folie voor alle nieuwbouwhuizen en hij wordt het meest gebruikt in Nederland bij dakisolatie. De reden daarvoor is de isolatiewaarde. Deze folie heeft een zogeheten rd-waarde van 6,5.’

Ja. Dat klinkt goed. Wat is daar zo vreemd aan?

‘Dat is niet vreemd als je weet dat een overgrote meerderheid een voorkeur heeft voor een argumentatie die zo is opgebouwd.

En toch is het wel apart. Dat Milieucentraal de folie aanbeveelt, dat de gemeente Hilversum de folie verplicht en dat in heel Nederland het de meest gebruikte folie is bij dakisolatie, dat zijn alledrie drogredenen. Het zijn geen inhoudelijke argumenten. Het zijn afgeleide argumenten. Milieucentraal kan het bij het verkeerde eind hebben, de gemeente Hilversum kan een verkeerde keuze maken en dat iets in heel Nederland wordt gebruikt, betekent nog niet dat het goed is. In de jaren zeventig rookte de meerderheid van de Nederlanders. Dat maakt het nog niet goed.’

Drogredenen werken als je gesprekspartner minder weet dan jij?

Ja. Ze werken als een it-specialist je adviseert Stuffit te gebruiken om je BinHex-files te vertalen naar ASCII en je geen verstand hebt van software. Oftewel: Een drogreden werkt als je een informatie-achterstand hebt. Als je een keuken koopt en je bent zelf keukeninstallateur, dan weet je exact waar je op moet letten. Als ik een keuken koop, dan heb ik geen idee. Dan check ik de site van de Consumentenbond en volg ik wat die organisatie zegt.

Als financial ben je expert. Zoals een dakdekker meer weet van isolatiefolie, zo weet de financial meer van financiën dan de meeste mensen voor wie en met wie ze werkt. Dat kennisverschil kun je achteloos negeren en je kunt direct inhoudelijke argumenten op je collega’s afvuren. Je kunt er ook rekening mee houden.

Je mag toch van een directie of een raad van bestuur wel verwachten dat ze kennis van zaken hebben?

Zeker. Maar ze vragen financials zaken uit te spitten. Die financials hebben dan automatisch een informatievoorsprong. En vergeet niet: mensen nemen gemiddeld 35 duizend beslissingen per dag en een ceo neemt gemiddeld 135 bedrijfsbeslissingen per dag. Bij dat aantal is het onmogelijk net zo goed op de hoogte te zijn als de mensen aan wie je advies vraagt.

Hoe hou je rekening met een informatieachterstand?

Mensen hebben van oudsher zogeheten copingstrategieën om om te gaan met een informatieachterstand.

De Amerikaanse wetenschapper Robert Cialdini onderscheidt er zes. Dit zijn ze:

  1. Consensus
  2. Autoriteit
  3. Consistentie
  4. Schaarste
  5. Sympathie
  6. Wederkerigheid

Als je weet hoe ze werken, dan kun je er rekening mee houden. Dan help je je toehoorder, je organisatie, je gesprekspartner betere beslissingen te nemen. Je begeleidt hem als het ware als hij probeert je informatie en je argumenten te doorgronden. Cijfers liegen niet volgens het gezegde, maar de betrouwbaarheid van cijfers beoordelen vereist soms een smak expertise. Of copingstrategieën.

Hoe werken de zes strategieën van Cialdini?

Je vraag is een inhoudelijke. Je wilt weten hoe de strategieën werken. Net zoals de meerderheid van de  financials de voorkeur eraan geeft een vraag inhoudelijk te beantwoorden. Maar om de waarde van het werk van Cialdini te beoordelen, is andere informatie effectiever. Dan vertel ik je bijvoorbeeld dat Cialdini voor zijn beroemdste boek ‘Influence’, een metastudie uitvoerde naar wetenschappelijk onderzoek van de jaren vijftig van de 20ste eeuw tot het moment van schrijven van zijn boek. Dan vertel ik je bijvoorbeeld dat Psychologie Magazine over dat boek schreef:

‘Een boek boordevol slimme inzichten om je overtuigingskracht mee te vergroten.’

En ik vertel je bijvoorbeeld dat het filmpje waarin Cialdini zijn boek in 12 minuten in een animatie samenvat 12 miljoen keer is bekeken. Allemaal drogredenen.

Dan nu de inhoud:

1. Consensus

Bij twijfel kijken we wat andere mensen doen die op ons lijken. Als 12 miljoen mensen een filmpje op Youtube bekijken, dan is het misschien wel interessant. Nu ja, op internet kijken mensen ook veel onzin. Maar als ik vertel dat wereldwijd duizenden en duizenden professionals training van Cialdini hebben gevolgd, dan overtuigt dat wellicht meer.

2. Autoriteit

Als wij iemand als autoriteit beschouwen nemen we eerder iets van die persoon of organisatie aan. Als ik een keuken koop, beschouw ik de Consumentenbond als autoriteit. Als het over psychologie en communicatie gaat, zien mensen Psychologie Magazine als autoriteit. Bij een financieel vraagstuk kun je verwijzen naar een autoriteit. En je bent zelf, als financial, een autoriteit doordat je een opleiding volgde en een diploma hebt.

3. Consistentie

Als mensen een stap in je richting zetten, is de drempel om nog een stap in je richting te zetten verlaagd. Val niet direct met de deur in huis, maar geef je gesprekspartner de gelegenheid met je mee te denken.

Cialdini haalt een onderzoek aan naar een verkeerscampagne. Doel is om billboards in tuinen van mensen te zetten met een oproep veilig te rijden. Bijna niemand wil zo’n billboard in z’n tuin. Toch krijg je vier keer zo veel billboards in een wijk als je eerst langsgaat met een enquête en mensen vraagt een postertje achter het raam te hangen. Als je daarna langsgaat bij de mensen die het postertje daadwerkelijk achter het raam hingen, krijg je uiteindelijk meer billboards in de wijk als geheel.

4. Schaarste

Hoe schaarser het goed, hoe meer we het begeren. Als je aangeeft dat een investering een rendement heeft van 15 procent dan zijn er vast mensen geïnteresseerd. Als je vertelt dat er deze maand een investeringsmogelijkheid is met een rendement van 15 procent, dan zijn er meer mensen geïnteresseerd.

5. Sympathie

Mensen nemen meer aan van mensen die ze vertrouwen. Nu is vertrouwen voor een deel iets wat je opbouwt. Maar voor vertrouwen hanteren mensen ook shortcuts. Een ervan is overeenkomsten. We vertrouwen mensen eerder en we nemen eerder iets van ze aan als we overeenkomsten hebben. En het aardige is: de literatuur geeft keer op keer aan dat het niet uitmaakt om wat voor overeenkomsten het gaat. Van de school waar je opzat tot je voorkeur voor een merk chips: als je gesprekspartner en jij overeenkomsten hebben dan neem je meer van elkaar aan. Dit is onder andere onderzocht door proefpersonen te laten onderhandelen. De ene groep moest direct to the point komen en de andere groep moest een deel van de tijd gebruiken over koetjes en kalfjes te praten met als doel: overeenkomsten uitwisselen. Die tweede groep was vele malen effectiever. De waarde van hun gezamenlijke onderhandelingsresultaat was hoger.

6. Wederkerigheid

Je gesprekspartner is eerder overtuigd als hij eerst iets van je gekregen heeft. Dit klinkt wat materialistisch. Maar er schuilt een diepe waarheid in. Draai het eens om. Er zijn nogal wat mensen die als ze een voorstel doen of als ze een advies presenteren deep down denken: de cijfers spreken voor zich, en als je dit voorstel niet volgt, dan ben je ongeschikt als directielid. Maar wat denk je dan eigenlijk? Wat straal je dan uit?  De vraag is: ben je in staat om te communiceren zonder de ander verborgen verwijten te maken?

Is dan je advies om je voorstellen of je adviezen allemaal te verpakken?

Dat zou een slecht advies zijn. Soms is het beter grenzen te stellen en aan te geven dat je ergens niet over gaat. Als een directie je vraagt om de afschrijvingsmogelijkheden van een investering op een rij te zetten en de directie vraagt daarna welke mogelijkheid je adviseert, dan is het een prima optie om dat advies te geven, maar je kunt er ook voor kiezen om te verwijzen naar de vraag van de directie. Die vroeg je de mogelijkheden op een rij te zetten, niet om te adviseren. Soms is het goed grenzen te stellen.

Het gaat niet zozeer om voorstellen verpakken. Het gaat om aansluiting vinden bij je gesprekspartner. Als je een advies hebt, dan heb je daar argumenten bij. Kijk nu eens of daar ook een argument bij zit dat Cialdini noemt. Je weet dat een bepaalde manier om een investering af te schrijven een half procent meer oplevert en je weet dat driekwart van de gemeentes deze methode hanteert. Als je voor een gemeente werkt, dan is het handig om het argument dat driekwart van de gemeentes dit doet, bovenaan te zetten. En daarna uit te leggen waarom ze dat doen.

Het gaat om steeds beter doorgronden hoe mensen communiceren. Hoe meer je erover leert, hoe makkelijker je eigen leven wordt en hoe vaker mensen ‘ja’ tegen je zeggen.

Waar gaat het mis bij adviseren en argumenteren?

De meeste mensen denken – ten onrechte – dat ze foutieve argumenten doorzien. Dat heeft een reden. Die is uitgezocht door Dunning en Krüger. Je ziet de foutieve argumenten die je herkent. Maar welke mis je? Wat zijn je blinde vlekken? Hoe minder je van een onderwerp weet, of het nu gaat om de werking van een helikopter of ongewenste vormen van beïnvloeding, hoe sterker het zogeheten Dunning-Krüger effect. Deze wetenschappers vroegen mensen bijvoorbeeld of ze wisten hoe een helikopter werkt. Tot hun verrassing zeiden mensen die de werking uiteindelijk beter uitlegden vaker dat ze het niet wisten. Hoe meer je van een onderwerp weet, hoe meer je ook weet welke kennis je nog ontbeert.

Je kent het gezegde: we zien makkelijker de splinter in het oog van een ander, dan de balk in ons eigen oog. Als we eenmaal ergens van overtuigd zijn, dan zoeken we vooral naar bevestiging van die overtuiging en vertroebelt ons zicht op tegenargumenten. Confirmation bias heet dat in wetenschappelijke termen. Je gaat vaker zien waar je zelf gebruik maakt van een strategie van Cialdini en je gaat ook vaker zien dat dat soms uitstekend is. Een slimme strategie die tijd bespaart.

Wat leren financials bij jou?

Beter adviseren, beter presenteren en je leert wat maakt dat mensen ‘ja’ tegen je zeggen.