Wat kan en moet de controller doen op het gebied van digitale transformatie?
De vraag wat de controller kan en moet doen op het gebied van Digitale Transformatie, is een zeer actueel onderwerp en vaak punt van discussie. Zo ook onder onze leden van de Denktank van NIVE Opleidingen. Een gesprek tussen Hidde van der Wal (Partner bij IJsselvliet Strategie), Hans van Grondel (Financieel directeur bij Syntess Software) en Richard Remmerswaal (Business Controller bij Yacht) over de visie die een controller kan en mag innemen over digitalisering en automatisering.
Digitalisering in relatie tot automatisering (ERP)
Een citaat dat Hidde van der Wal nogal eens gebruik is er een van Bas van der Veldt, CEO van AFAS Software. Waar de hype rondom geavanceerde technologieën als blockchain en robotisering steeds groter wordt, denkt Bas van der Veldt dat bedrijven eerst maar eens bezig moeten gaan met het simpelweg automatiseren van hun bedrijfsprocessen. Zijn advies: eerst investeren in slimme automatisering, daarna in robotisering.
“Waar veel organisaties zich blindstaren op ingewikkelde technieken als blockchain en robotisering, zou ik zeggen dat zij eerst naar hun huidige bedrijfsproces moeten kijken. Met slimme automatisering kunnen bedrijven al zo veel meer bereiken,” aldus Van der Veldt. Hij vervolgt: “Je kunt pas optimaal gebruik maken van deze ‘nieuwe’ technologieën als de basis, het huidige bedrijfsproces, geoptimaliseerd en schaalbaar is. Kleinere organisaties als Knab en Bunq gaan hier veel beter mee om.”
Daarom, digitalisering in relatie tot automatisering (ERP) vindt Hidde dan ook een onderwerp dat controllers bezig zou moeten houden.
De controller moet meer gevoel krijgen bij automatisering
Hans geeft aan het eens te zijn met Hidde. Hij zegt, “je moet als organisatie alles wel in de juiste volgorde doen. Je kan niet rennen zonder eerst geleerd te hebben hoe je moet lopen. Je zult de dingen in de juiste volgorde moeten doen om te voorkomen dat het een losse verzameling van tools en incomplete informatie wordt. Eerst automatiseren en je organisatie administratief op orde brengen en dan pas denken aan robotisering en andere verdergaande digitalisering.”
Hans zie vooral een tweedeling ontstaan in typen organisaties: er is een groep organisaties die bezig zijn met de nieuwe technologie, veelal startups en fintech bedrijven, maar een nog veel grotere groep die daar in ontwikkeling een paar jaar achteraan “hobbelt”, soms met hele vervelende gevolgen (Intertoys en Blokker als sprekende voorbeelden). Veel controllers zijn werkzaam in organisaties in dat segment.
Administratieve software wordt vaak nog niet optimaal ingezet – laat staan goed ingericht – maar voor digitalisering is dat vaak wel de basis. Deels heeft dat als oorzaak dat ERP bedrijfsbreed ingrijpt en de implementatie daardoor enorm veel energie kost, in tegenstelling tot specifieke software. Veel projecten lopen hierop (nog steeds) vast vanwege niet-gedeelde belangen in een ERP traject. GIEGO dreigt: garbage in equals garbage out.
In de ogen van Hans hebben veel controllers handvatten nodig om de transitie te maken, binnen de hectiek van de dagelijkse beslommeringen. Die handvatten zouden naar zijn mening het vertrekpunt moeten zijn.
Hans zegt vervolgens “het “beroerde” is dat een controller dus veel meer gevoel moet krijgen bij automatisering, maar dat ontbreekt vaak of het niveau daarvan is ondermaats. Welke controller wordt betrokken bij de aanschaf van automatiseringssystemen en bij wie is dit nog steeds het domein van directie en ICT? De controller moet de transformatie een plaats kunnen geven en toepassen, maar dat kan niet zonder een goed begrip van het instrumentarium. In het verleden is al bewezen dat je automatisering nu juist NIET aan de software- of IT specialist moet overlaten, maar aan de eindgebruiker.”
Van automatiseren naar digitaliseren en transformeren
Richard Remmerswaal geeft aan dat er naar zijn idee twee sporen zijn. 1) automatisering van het bestaande proces, en 2) de invloed van nieuwe mogelijkheden van digitalisering op het transformeren van organisaties.
1) Van automatiseren van het bestaande proces
Richard legt uit dat bij het automatiseren van het bestaande proces je gebruik maakt van de rekenkracht van software om je proces efficiënter te maken. Voorwaarde hierbij is wel dat je het proces goed overziet en zo veel mogelijk gestandaardiseerd hebt. Uitzonderingen automatiseren kan nooit de opzet zijn. De grote slag is hierbij te slaan bij processen met herhaling waarbij grote hoeveelheden data worden verwerkt. Niet voor niets is de automatisering (of in een iets verder stadium de robotisering) van het inkoop-/crediteurenproces een voorbeeld van een toepassing die veel voorkomt. Voordeel is dat controllers procesmatig goed (zouden moeten) zijn, en hier dus een bijdrage in kunnen leveren.
Hans noemt hierbij het ERP traject. Een mooi voorbeeld van hoe de complete organisatie in één softwarepakket gevangen kan worden. Ervaring heeft hem geleerd dat binnen een ERP oplossing vaak nog alleen de financiële processen, evt., aangevuld met logistiek worden gevangen. Andere bedrijfsonderdelen zien hun taak toch vaak specifieker, en hebben dan de voorkeur voor afzonderlijke softwarepakketten.
Voorbeeld:
Bij de TU Delft was er een uitgebreid ERP systeem voor financiën, en daarnaast apart software voor HR en tijdsregistratie (factoren die binnen een organisatie met projecten, waarbij 80% van de kosten bestaat uit salarislasten een behoorlijke financiële impact hebben!). Bij het Erasmus MC worden de behandelingen in het ziekenhuis toch echt in een ander softwarepakket bijgehouden dan de financiële transacties (incl. de declaratie richting de zorgverzekeraar). Dit betekent dat er een hoop software ‘aan elkaar moet worden geknoopt’. Een handeling die weliswaar door de afdeling ICT wordt ingericht, maar in nauwe samenwerking met financiën. Vandaar ook dat het voor een controller van belang is om proceskennis te hebben, én te weten hoe de basisprincipes van automatisering in elkaar steken.
Controllers zitten vaak aan de achterkant, daar waar de informatie geleverd wordt aan de mensen die op basis van deze informatie beslissingen moeten maken. En met die kennis van wat er uit het systeem moet komen, kunnen ze bijdragen aan de opzet van het systeem en de onderdelen van input. Welke data is nodig? Waar is deze op te halen? Wat zijn de onderlinge verbanden? Hoe knopen we de diverse zaken aan elkaar? Dit is van belang voor een goede inzet van rapportagesoftware, die vaak weer wel onder het beheer van de controller valt. Structuur en informatie blijven toch de kernkwaliteiten van de controller.
2) De nieuwe mogelijkheden die digitalisering biedt om te transformeren
Het tweede spoor dat Richard Remmerswaal beschrijft bestaat uit de nieuwe mogelijkheden die digitalisering biedt aan de organisatie om te transformeren. Zoals Hidde al eerder beschreef ligt de nadruk hierbij op de transformatie, waarbij de technologie een middel is om die mogelijk te maken.
Voorbeeld van Richard:
“Een mooi voorbeeld hierbij vind ik zelf Bol.com, waarbij met dank aan het internet de fysieke winkel met magazijn werd vervangen door een digitaal logistiek netwerk. Denk ook aan Airbnb en Uber. Op dit vlak is het voor een controller van belang om op de hoogte te zijn van welke nieuwe mogelijkheden er beschikbaar zijn op de markt, en welke kansen dat geeft voor de eigen organisatie (of bedreigingen als je er niets mee doet en rechts wordt ingehaald door de concurrenten, zoals Blokker en Intertoys). Kennis van technologische ontwikkelingen en de bijbehorende kansen/bedreigingen zijn naar mijn idee voor een controller veel belangrijker dan diepgaande technische kennis van de werking van bijvoorbeeld blockchain. Wat niet wegneemt dat ze, als deze technieken door de organisatie ingezet gaan worden, wel inzicht moeten hebben van de effecten hiervan op het bedrijfsproces. Maar dan zijn we de innovatiewissel weer voorbij, en vormt de nieuwe techniek een mogelijkheid tot optimalisatie van het (nieuw ontstane) basisproces.”
Hans van Gondel geeft aan dat beide sporen momenteel aan de gang zijn, met het verschil dat Uber, Bol.com, Coolblue, Thuisbezorgd.nl, enz. allemaal ontstaan zijn vanuit de techniek. De basis van deze ondernemingen ligt nu juist in Internet en Big Data. Daarin hebben zij een voorsprong.
ERP niet zaligmakend
ERP is zeker niet zaligmakend. Hans kan zich voorstellen dat je, bij wijze van voorbeeld, in de medische sector tegen veel meer aspecten aanloopt dan bij technische dienstverleners. Aspecten die minder eenvoudig of zelfs niet te vangen zijn in één enkele software-oplossing. Dan kom je al snel terecht, in een situatie van meerdere deeloplossingen, die aan elkaar geknoopt moeten worden. De onhebbelijkheid daarvan is dat softwarehuizen er niet primair op gericht zijn om, als een ketenpakket, aan te sluiten op software die procesmatig volgt of vooraf gaat. Ook of zeker dan zul je als organisatie, en dus als controller, goed moeten weten wat er is, wat er komt, wat er (niet) kan en wat je wilt en wat je er financieel voor over hebt.
Maatwerk in software komt dan in beeld. Je kunt het dan precies zo laten maken als jij wilt, maar daar hangt dan wel een prijskaartje aan. Hans kent voorbeelden waarbij een marktstandaard ERP oplossing werd afgewezen en vervangen door maatwerk. Gevolg was een vertienvoudiging van de jaarlijkse last op software (doorontwikkeling en onderhoud) zonder dat het echt een meerwaarde bleek te bieden ten op zichtte van de marktstandaarden. Als het dat waard is in je bedrijfsvoering en informatiebehoefte, prima. Maar ten op zichtte van de concurrenten heeft dit bedrijf dan wel iets goed te maken.
Automatisering en transformatie niet exclusief van ICT-ers
De heren zijn het in ieder geval over eens dat automatisering en transformatie niet het exclusieve domein van ICT-ers is, maar juist voor de gebruikers en beslissers. Daar speelt de controller een aantal belangrijke rollen, waar hij/zij op voorbereid moet zijn. Een controller is een specialist op financiën en procesinrichting met een breed generiek kennispakket. Daar horen technologische ontwikkeling en trends absoluut in thuis, zonder dat je diepgaande kennis moet hebben van de materie. Dat kan overigens meer of anders gelden voor een business controller dan voor een financial controller.
Hidde haalt een citaat aan van George Westerman:
“As sexy as it is to speculate about new technologies such as AI, robots, and the internet of things (IoT), the focus on technology can steer the conversation in a dangerous direction. Because when it comes to digital transformation, digital is not the answer. Transformation is. Technology doesn’t provide value to a business. It never has (except for technology in products). Instead, technology’s value comes from doing business differently because technology makes it possible.”
Met andere woorden, wat kunnen we in de business anders (gaan) doen met de nieuwe instrumenten uit de digitale wereld? En wat betekent dat voor onze rol en positie in onze markt? Dergelijke, meer strategische, vragen zouden de controller ook bezig moeten houden.
Dus, digitaal gaat, als het de controller betreft, in de optiek van Hidde om twee dingen: 1) wat betekent het voor de ‘business’ en 2) wat betekent het voor jouw vak?
En, als je de antwoorden daarop hebt gevonden, wat betekent dit allemaal voor jouzelf?
Digitale transformatie voor controlling
In het licht van de bovenstaande discussie hebben we bij NIVE Opleidingen een nieuwe cursus opgezet: Digitale transformatie voor controlling. De opzet van de cursus Digitale transformatie voor controlling behandelt de technologische ontwikkelingen en visievorming daarop. Het dilemma van de twee sporen uit het interview wordt tijdens de cursus bediscussieerd.
Wil je hier graag meer informatie over ontvangen? Download dan hier de brochure van de cursus.
Wil je meer weten over verdere automatisering van processen, kijk dan eens bij de cursus Data-analyse voor controllers.