Ontvang €1000,- opleidingsbudget van de overheid via het STAP-budgetLees hier meer over de regeling

Het aandachtsveld van de controller

Het aandachtsveld van de controller

Door: Ger de Jong

Vooraf: Waar in dit artikel over onderneming wordt gesproken, worden bedoeld: private bedrijven, publieke bedrijven, instellingen, scholen en gemeenten. Voor budget kan ook begroting gelezen worden.

Administreren was aanvankelijk vooral gericht op het registreren van data om aan de wettelijke verplichtingen te voldoen, zoals betalen van belasting, en om de vorderingen en schulden vast te leggen. Een belangrijke zaak uiteraard. Pakweg 50 jaar geleden verscheen het boek ‘Elementaire Bedrijfseconomie’ van prof. R. Slot (later voortgezet door Gerard Minnaar). In dat boek werd het budget geïntroduceerd. De functies van het budget werden toegelicht. Twee ervan zijn dat het budget een plan omhelst en een controlemiddel is. Deze twee eigenschappen van het budget vormen de basis voor het ontstaan van de functie van controller. Het plan, nu zouden we zeggen doel, behelst de activiteiten voor komend jaar. De financiële vertaling ervan is de taak van de controller. En vervolgens wordt door het jaar heen nagegaan of de onderneming nog op de koers van het budget ligt. Dat was het aspect ‘controlemiddel’ als tweede functie.

De moderne controller

Inmiddels zijn het budget en de cijfers steeds belangrijkere instrumenten geworden om de gang van zaken in de onderneming te interpreteren. De vraag is nu: ‘wat betekenen deze cijfers voor de onderneming?’ Wat is het verhaal achter de cijfers? Niet het opzetten van het budget of de cijfers is de dominante functie, maar de interpretatie van de cijfers.

De controller als business partner

Om de cijfers te interpreteren moet de controller over analytische vaardigheden beschikken, natuurlijk. Maar ook over communicatieve! Om de betekenis van de cijfers te doorgronden is overleg nodig met degenen die verantwoordelijk zijn voor de totstandkoming van de cijfers, dat zijn veelal de managers of de projectleiders. Overleg is wat anders dan ondervragen. In overleg ga je samen op zoek naar oorzaken en omstandigheden om kansen te benutten, tegenvallers te onderkennen of temporisering aan te brengen. Een overleg dus dat toegevoegde waarde creëert. Dat lukt de controller alleen als hij zich opstelt als business partner. En de gesprekspartner dat accepteert, wat in de praktijk niet altijd vanzelfsprekend is.

Omgeving gericht

Als de gelegenheid zich voordoet, is het aan te raden om ondernemingen die in dezelfde branche opereren te volgen of daar contact mee te leggen. Daar kan belangrijke informatie vandaan komen, die bijdraagt aan een verdieping van de analyse van de eigen onderneming. Welke issues spelen? Hoe doen collega-ondernemingen het? Verliezen we marktaandeel? Of is sprake van relatieve groei?

Als de analyse eenmaal voltooid is, komt er een volgend communicatief aspect bij: het rapporteren, zowel schriftelijk als mondeling. De rapportage steunt uiteraard op datgene wat uit de cijfers is afgeleid. Rapportages aan het hogere management winnen aan kracht als deze getoetst (kunnen) worden aan de strategie. En als dit vervolgens tot een discussie leidt over aanpak, maatregelen en bijsturingen. Dus waar men eerst in de onderneming de informatie inwon, geeft men deze nu terug aan het management, met nadere analyses, om te sturen.

De controller van de toekomst

In de toekomst zal de controller steeds meer te maken krijgen met de toenemende vraag van de maatschappij naar verantwoording. Denk aan hoe Apple en Facebook omgaan met privacy, in welke sectoren beleggen pensioenfondsen, welke maatregelen hebben banken genomen om een cyber-aanval te voorkomen. En ook: waar laat de kledingindustrie haar spullen maken? Wat is de oorsprong en samenstelling van ons eten?

Meer dan alleen de financiële cijfers

Het toezicht op de handelwijze van ondernemingen zal steeds strikter worden. Nieuwe toezichthoudende organen zullen ontstaan. Aan deze instellingen zal de onderneming zich moeten verantwoorden. Dat gaat om meer dan alleen de financiële cijfers. Daarom is samenwerking met andere disciplines nodig. De ervaring en vaardigheden waar controllers over beschikken stellen hen in staat een rol op dit gebied te spelen. In het bijzonder controllers die via de Balanced Score Card* al gewend zijn om ook over niet financiële gegevens te rapporteren. Wat hier gesignaleerd wordt, gaat verder. Hier gaat het erom hoe de onderneming ervoor staat in het maatschappelijk bestel.

Ger de Jong is voorzitter Raad van commissarissen van MPD Groene Energie, voormalig CEO van afvalverwerkingsbedrijf Meerlanden NV en docent bij NIVE Opleidingen sinds 1996. Hij doceert financiële communicatie bij de Professional Controller opleiding.

Wil jij je ontwikkelen tot controller van de toekomst? Bij NIVE Opleidingen hebben we een volledige leerlijn voor controllers. Zo kan je beginnen met de opleiding Assistent Controller, gevolgd door de opleiding tot Professional Controller en de HOFAM (QC). Wil je je daarna nog verder ontwikkelen? Volg dan onze Master Finance & Control.

*De Balanced Score Card kent vier perspectieven: klant, financiën, innovatie en medewerkers. Deze vier hebben alle betrekking op de eigen onderneming.

Plan een adviesgesprek