Dynamische sturing in turbulente tijden: ‘Jumping to indicators’ leidt tot ongewenst gedrag (blog Fred Conijn)
Niemand kan de toekomst voorspellen, maar één ding staat als een paal boven water, veranderingen gaan steeds sneller en worden steeds ingrijpender. Hoe je daarmee om kan gaan, behandelt Fred Conijn, dé expert in Nederland op het gebied van dynamische sturing en docent Data Driven Finance bij NIVE Opleidingen, in zijn blogs over dynamische sturing. In deze blog: gewenst gedrag faciliteren en stimuleren.
‘Whats gets measured gets done’ is een bekend gezegde. Dat betekent ook dat als je het verkeerde meet, je een probleem hebt. Een bekend voorbeeld zijn de verkoopmedewerkers die worden afgerekend op omzet. Iets wat voor veel mensen heel logisch lijkt. Bij een producent van machines scoorde de nieuwe verkoper verbazingwekkend goed. Zijn chef en het management waren uitermate tevreden en stelden hem als voorbeeld voor de oude garde. Dit duurde helaas maar een paar maanden, tot dat zij er achter kwamen dat er steeds meer debiteuren moesten worden afgeboekt. Wat bleek; hij verkocht met name aan insolvabele klanten, die ergens anders niet terecht konden.
Jumping to indicators; het te snel benoemen van indicatoren
Bij veel organisaties is helaas nog steeds sprake van ‘jumping to indicators’. Nadat de strategie helder is, worden snel een aantal indicatoren benoemd, zodat het concreet wordt. De vraag is wat concreet wordt. Is het duidelijk hoe medewerkers op de werkvloer moeten acteren om succesvol te zijn, hoe ze daarbij samenwerken en elkaar versterken, wat ze kunnen beïnvloeden en niet? Of we het resultaat wel kunnen meten, of we daarvoor de data wel hebben, wat de kwaliteit is van deze data? Allemaal vragen die een strategie consultant niet kan beantwoorden. Je kunt hem dus niet verwijten dat hij snel een paar indicatoren benoemd. Dat geldt overigens ook als de afgesproken indicatoren wel meetbaar zijn en tot ongewenst gedrag leiden.
Om de strategie te vertalen naar de werkvloer, bepaal je eerst hoe een bedrijfsactiviteit een bijdrage kan leveren aan de strategische doelstellingen. Met het zogenaamde bedrijfsactiviteitenmodel bepaal je de scope van een activiteit en wat beïnvloedbaar is en wat niet. Bij een baggerbedrijf dat grote projecten uitvoerde dacht men dat het projectresultaat wel een goede indicator was om de bijdrage van de projectmanagers aan de winstgevendheid van het bedrijf te meten. Totdat de controller de slimme vraag stelde, wat is het projectresultaat? Het antwoord luidde omzet minus directe kosten en ‘dat zou jij toch moeten weten’ werd er minachtend aan toegevoegd. Totdat de controller de vraag stelde, wie bepaalt de omzet?… eh … de verkoper die het contract afsluit…. Oftewel wie bepaalt het project resultaat? Zijn dat niet de verkoper, die de prijs bepaalt en de projectmanager, die de werkelijke kosten bepaalt, samen? Dit is weergeven in onderstaande strategymap voor de activiteit ‘projectmanagement’.
De controller heeft in dit kader eerst bepaald hoe de activiteit ‘projectmanagement’ bij kan dragen aan de strategische doelen en wat de indicatoren zijn. Daarna is vastgesteld waarop de indicatoren betrekking hebben: financieel, klant, proces of leerperspectief. Met ‘oorzaak gevolg relaties’ is bepaald hoe de indicatoren elkaar beïnvloeden. Voor de indicator ‘omzet extra werk’ bleek bijvoorbeeld dat het heel belangrijk is dat de standaard contractvoorwaarden bekend waren bij de klant en dat de projectmanager het ‘facturabel onderhanden werk’ expliciet doornam met de klant, met vermelding wat standaard en extra werk was. Op deze wijze werd inzicht gegeven hoe het dagelijkse werk van de projectmanager impact had op het strategische doel van de organisatie.
Om deze impact meetbaar te maken, te modelleren en te leren van de resultaten in de praktijk, moet je kunnen denken in data en drijfveren. Hoe je dat kan doen staat in de volgende blog over ‘Dynamische sturing in turbulente tijden’.
Meer leren over dynamische sturing?
Tijdens de opleiding Data driven finance leer je hoe je data kunt inzetten voor waardecreatie en hoe je met betrouwbare en relevante data bijdraagt aan een datagedreven besliscultuur.
Regisseren van gedrag: ‘Strategie draait uiteindelijk om de toewijzing van middelen. In het boek, ‘Dynamische sturing in turbulente tijden’, slaagt Fred Conijn erin het denken over besturing fundamenteel te verrijken door harde en zachte besturing aan elkaar te koppelen en de rol van besturing in innovatie verder uit te werken.
“Fred leert ons denken in data, drijfveren en gedrag. Hij voorziet ons van de instrumenten om onze analyses en voorspellingen systematisch te benaderen. Sterker nog: hij maakt duidelijk hoe je gedrag kunt regisseren met behulp van de verschillende dimensies van de organisatiecultuur. “Jacques Pijl, auteur van de internationale bestseller Strategie = Executie en Directeur Turner.
Over Fred Conijn
Fred Conijn RA is managing consultant bij DynamicControl.NL en staat te boek als dé expert in Nederland op het gebied van dynamische sturing. Zijn loopbaan begon als controlerend accountant bij KPMG. Als unitmanager Financial IT Solutions bij KPMG en Atos Consulting hield hij zich bezig met de selectie en implementatie van informatiesystemen. Vervolgens legde hij zich bij PA Consulting toe op Corporate Performance Management. Sinds 1997 doet hij onderzoek naar ontwikkelingen in de informatievoorziening en de besturing van organisaties.
Conijn is verbonden geweest aan de businessuniversiteit Nyenrode als docent Management Control. In 2014 heeft hij het Business Design Developing Expert Program van de Henley Business School afgerond. Sinds 2019 verzorgt hij bij The Finance Academy, NBA, NIVE Opleidingen en VRC cursussen en opleidingen, waaronder Data Driven Finance en IT for Financials, om zijn ervaringen met het toepassen van dynamische sturing te delen. Dat doet hij onder het motto ‘voordoen, samen doen, zelf doen’.