Morele dilemma’s binnen organisaties

‘Organisaties houden meer rekening met de lange termijn. Dat komt ook door toezichthouders die steviger in de wedstrijd zitten,’ aldus professor Harold Hassink, docent financiële ethiek bij NIVE Opleidingen. We interviewden Harold over morele dilemma’s binnen organisaties.

‘Wat doe je als autoverkoper? Verkoop je een auto die de meeste marge oplevert of verkoop je een auto die het beste past bij de gezinssituatie van de klant? Soms denken autodealers onvoldoende aan het belang van de klant.’

Aan wie ligt dat?
‘Dat kan liggen aan de autoverkoper zelf. Maar ook aan de bedrijfsleiding. De leiding heeft bijvoorbeeld het beloningsbeleid gericht op winst op de korte termijn. En het kan ook aan financials liggen. Die zien het beloningsbeleid, die adviseren erover.’

Wat is er mis mee als autoverkopers de auto’s met de meeste marge verkopen?
‘Daar is op zich niks mis mee. Maar als je winst op de korte termijn stelt boven bijvoorbeeld een goede klantrelatie of van waarde zijn voor je klanten, dan kan je jezelf in de voet schieten. Je onderneming haalt op de korte termijn resultaten, maar is je onderneming ook duurzaam?’

Veranderen organisaties? Werken ze duurzamer?
‘Je ziet dat organisaties meer waarde hechten aan financiële ethiek en duurzaamheid. Dat komt ten eerste doordat organisaties zien dat het geld kost als je nalaat er rekening mee te houden. Dat zie je bijvoorbeeld bij dieselgate, het dieselschandaal bij Volkswagen. Door sjoemelsoftware te installeren behaalde de organisatie doelen op korte termijn. De boordcomputer van de auto herkende het als een officiële test werd uitgevoerd en paste de uitstoot van schadelijke gassen aan. Zo werd de auto toch toegelaten tot de markt. Toen het uitkwam werden er boetes opgelegd en nog steeds hangt het autoconcern schadeclaims boven het hoofd. Het gevolg: de beurswaarden van Volkswagen halveerde.

Ten tweede zie je dat organisaties grootschaliger werken. Neem de Rabobank, de bank waar ik lid ben van een lokale Raad van Commissarissen. Vroeger wist de plaatselijke bankier precies wie er bij hem in de boeken stond. Er was per definitie een langetermijnvisie. Bij veel organisaties zijn door opschaling mensen teruggebracht tot klantnummers. Die opschaling brengt ook risico’s met zich mee. Dan heb je een duurzaamheidsstrategie nodig waarin je verankert hoe je van waarde bent voor je klanten, ook op de lange termijn.

Ten derde zitten toezichthouders steviger in de wedstrijd. Een voorbeeld? Door het werk van financials, accountants en journalisten kwam aan het licht dat Wirecard, een Duitse financiële dienstverlener, 1,9 miljard euro onterecht in de boeken had opgenomen. Als reactie daarop reorganiseert het Duitse ministerie van Financiën de Duitse toezichthouder, de BaFin. Wat bleek? Een van de problemen was dat werknemers van de BaFin aandelen hadden in Wirecard. In Nederland zie je dat de Autoriteit Financiële Markten, De Autoriteit Consument en Markt een steeds prominentere plaats innemen.’

Wat zijn de drie grootste risico’s voor Nederlandse bedrijven?
‘De eerste is fraude. Fraude zoals bij Volkswagen, bij Wirecard en bij advocatenkantoor Pels Rijcken waar de bestuursvoorzitter miljoenen euro’s wegsluisde. De tweede is niet handelen in het belang van de klant, maar in het belang van de organisatie. Zoals de autoverkoper die de auto met de grootste marge verkoopt.

Het derde risico is dat organisaties zich soms te veel richten op de korte termijn. Als bank bied je producten die mensen nu acceptabel vinden, die de afdeling marketing kan verkopen en die klanten willen. Maar wat vinden ze over 5 jaar of over 35 jaar acceptabel? Dertig jaar geleden boden banken een financieel arrangement met verzekeringsproducten en winstverdubbelaars. Na verloop daalde de beurs stevig en kwamen de nadelen van die producten in beeld. Nu noemen we een aantal ervan woekerpolissen. We vinden ze nu niet meer acceptabel.

Myopia heet dat: vooral oog voor de korte termijn. Maar wie houdt zich bezig met de toekomst van je bedrijf? Je moet niet alleen focussen op boekhoudkundige waarde en kortetermijnprestaties, maar ook oog hebben voor de economische waarde, de waarde voor je klanten en voor de toekomst.’

Wat heeft een organisatie in elk geval nodig om ethisch te handelen?
‘Tone of the top. Als de top van een onderneming niet ethisch handelt, doet de rest dat ook niet. Ethisch leiderschap is een voorwaarde.’

Weten organisaties dat voldoende?
‘Je ziet dat organisaties daar bijvoorbeeld bij hun aannamebeleid rekening mee houden. Kennis en ervaring zijn qualifiers. Die zorgen dat je wordt uitgenodigd. Maar je houding is de differentiater. Die maakt dat een organisatie je aanneemt.’

Iemand die bij Wirecard werkte, neem je nu niet aan?
Misschien wel. Zo stellig kun je dat niet zeggen. Misschien baalde hij juist wel van de gang van zaken en heeft hij juist ethisch gehandeld. Er werkten duizenden mensen bij Wirecard. Die waren niet allemaal verantwoordelijk voor de boekhoudfraude. Maar in zijn algemeenheid zie je dat bedrijven, ook de Rabobank, meer letten op houding. Een rollenspel kan maar zo onderdeel zijn van een sollicitatieprocedure.’

Hoe komt dit aan bod bij de lessen die jij geeft over Financiële ethiek?
‘Ik geef graag les bij NIVE opleidingen. De studenten zijn divers. Ze komen uit het bedrijfsleven, uit non-profitorganisaties, van de overheid en brengen casuïstiek mee. Ik kan dan als professor of Business Economics aan de Universiteit Maastricht theorie aandragen die het zicht op de praktijk verheldert. En ik draag zelf graag voorbeelden aan, net als mijn economieleraar op de middelbare school dat deed. Zoals het voorbeeld van de oud bestuursvoorzitter van Pels Rijcken. Wat heeft die man bezield? Hoe komt hij ertoe? Had het voorkomen kunnen worden? Hoe minimaliseren financials in organisaties het risico op dit soort fraude?’

Wil je meer leren over de morele dilemma’s en ethiek? Harold Hassink verzorgt onder andere de Masterclass Professionele Ethiek en Leiderschap. Daarnaast geeft hij ook Business Ethics voor deelnemers van de HOFAM en HOFAM Update.